Czy dobry menedżer projektu powinien posiadać kompetencje lidera? Jak sprawić, by członkowie zespołów projektowych, zajęci swoimi obowiązkami, uznali udział w danym projekcie za priorytetowy? Budowanie autorytetu menedżera projektu pozwala wzbudzić zaangażowanie i przekonać zespół, że projekt będzie dobrze zarządzany i zakończy się sukcesem. A to, czy menedżer zbuduje autorytet w nowym zespole, w dużym stopniu zależy nie tylko od tego, jak rozpocznie projekt, lecz także, co i w jaki sposób powie.
Pociąg relacji Warszawa–Katowice zatrzymuje się wśród malowniczych łąk. Stoi tak 10, 15 minut. Zniecierpliwieni pasażerowie patrzą nerwowo na zegarek, a brak informacji oraz upał potęgują narastającą irytację. Nagle do przedziału wchodzi mężczyzna i oznajmia: panowie, bierzemy walizki i wychodzimy! Pasażerowie z ulgą na twarzy biorą swoje bagaże, wychodzą na łąkę i udają się w kierunku wskazanym przez nieznajomego. W tym momencie pociąg rusza…! Chwilę później skonsternowani pasażerowie zadają sobie pytanie: kim jest ów nieznajomy? Okazało się, że był to również pasażer pociągu, który wiedział, że w 15 minut można dojść do najbliższej stacji. I postanowił przejąć inicjatywę.
To jest historia o tym, jak sytuacja stworzyła lidera. Przynajmniej chwilowego – ruszający pociąg musiał istotnie podważyć do niego zaufanie naprędce sformowanej grupy. Ale też cała sytuacja była chwilowa, a lidera najwyraźniej satysfakcjonowała krótkotrwała współpraca pasażerów.
W dużych organizacjach, które łączą zarządzanie formalne z zarządzaniem projektowym, uczestnicy zespołów często biorą udział jednocześnie w kilku bądź kilkunastu projektach. Oprócz tego realizują swoje zadania wynikające ze stanowiska pracy. Pojawia się więc wyzwanie: jak przekonać ich, by w naszym projekcie działali z pełnym zaangażowaniem?
Wbrew niektórym politycznym deklaracjom, prawdziwego lidera poznaje się od razu po tym, jak zaczyna. Od tego, w jaki sposób menedżer mówi, jak prowadzi pierwsze spotkanie z zespołem, jak radzi sobie z trudnymi sytuacjami zależy to, czy uczestnicy zespołu uznają, że warto się zaangażować, czy też usytuują udział w tym projekcie gdzieś w dalszych priorytetach.
Rozmowa ze sponsorem projektu
Jak dobrze rozpocząć projekt? Jak zbudować niezachwianą pewność w zespole, że projekt się uda i warto uczestniczyć w jego sukcesie? Przede wszystkim należy być przygotowanym. Dobre spotkanie z zespołem rozpoczyna się dużo wcześniej – od dobrej rozmowy ze sponsorem projektu, czyli osobą, która go zleca. O co pytać? Złota zasada mówi, że o każdy obszar, który jest niejasny.
Zawsze zapytaj o cel: co jest do osiągnięcia w projekcie, o szerszy kontekst i powód, dla którego projekt został powołany. Ustal wskaźniki sukcesu, sposób zmierzenia efektów.
Dopytaj, który z parametrów: czas, zakres, budżet czy jakość podlega negocjacjom. Projekt rozumiany jako unikatowe, nowe przedsięwzięcie w firmie obarczony jest wieloma ryzykami. Warto ustalić, który z parametrów jest kluczowy i nie można go przekroczyć, który można w awaryjnej sytuacji negocjować. Najczęściej nieprzekraczalnym parametrem jest czas – np. oferta musi pojawić się na rynku określonego dnia, gdyż w tym terminie została zaplanowana kampania marketingowa albo produkt musi być w danym dniu fizycznie w sprzedaży. Natomiast w razie niespodziewanych kłopotów można negocjować budżet bądź dodatkowe zasoby (szczególnie w większych organizacjach). Z drugiej perspektywy w projektach często firmy tną budżet, dodatkowo rozszerzając zakres. Warto pamiętać, że zmiana jednego z parametrów pociąga zmiany w pozostałych obszarach: zmniejszając budżet, możemy mieć kłopot z dostarczeniem produktu o określonej wcześniej jakości.
Ustal ze sponsorem sposób doboru ludzi do zespołu – negocjuj swój realny wpływ na stworzenie zespołu.
Ustal zakres i sposób raportowania. Bywają sponsorzy, którzy oczekują cotygodniowych raportów, i tacy, którzy potrzebują informacji przy kamieniach milowych. Bywają i tacy, którzy czekają tylko na komunikat o sukcesie – wtedy szczególnie zadbaj o punkty kontrolne z udziałem sponsora. Pamiętaj, że jego osobiste zaangażowanie to Twoja legitymacja działania w oczach reszty organizacji.
Ważnym tematem, który powinien być uzgodniony na spotkaniu, jest sposób wpływania na motywację pracowników. Rolą kierownika projektu jest motywowanie zespołu, ale może on uzgodnić ze sponsorem, że przy udanym projekcie zaoszczędzony budżet można wydać na imprezę motywacyjną dla zespołu lub inną aktywność, która będzie podziękowaniem za sukces. Można uzgodnić, czy sprzęt używany podczas projektu może po zakończonej pracy być dalej wykorzystywany, przez kogo i w jaki sposób. Wszelkie materialne pomysły na wynagradzanie zespołu projektowego warto uzgodnić ze sponsorem przed pierwszym spotkaniem, masz wtedy w ręku kolejne narzędzie motywacyjne.
Kolejną kwestią wartą poruszenia jest ustalenie dalszych możliwych projektów, które mogą być kontynuacją obecnego, np. bywa, że po sukcesie projektu istnieje możliwość realizacji tego samego zakresu w filiach zagranicznych firmy. W czasach, gdy wielu pracowników czuje się zagrożonych utratą pracy, perspektywa kontynuacji podobnych projektów w przyszłości może być ważnym czynnikiem motywacyjnym.
Mimo że powyższe obszary wydają się być oczywistymi kwestiami do ustalenia ze zlecającym projekt, to wiele pytań z ich zakresu nie zostaje zadanych. Często kierownicy projektu tłumaczą się, że nie uzyskują ważnych informacji, ponieważ sponsor nie miał czasu, sam nie wiedział bądź założenia wydawały się być oczywiste. Tylko po czasie okazuje się, że dla każdego były oczywiste inaczej.
Gdy masz problem z uzyskaniem odpowiedzi…
Co zrobić, gdy sponsor nie odpowiada na pytanie lub odpowiada wykrętnie, np. „Ty jesteś menedżerem projektu, zarządź tym!”. Istnieją przynajmniej dwie techniki, które można zastosować:
„Nie męcz króla”
Jeśli podejrzewasz, że zlecający projekt nie zna odpowiedzi na zadane pytanie bądź nie ma czasu na rozwijanie wątku, zadaj pytanie typu: „U kogo jeszcze w razie potrzeby mógłbym doprecyzować tę kwestię?”. Pytanie może dać Ci wskazówkę, kto jeszcze w firmie ma na ten temat informacje, a jednocześnie da Ci zielone światło na rozmowę o projekcie.
Technika „bo”
Dotyczy uzasadnienia, z jakiego powodu zadajesz tak szczegółowe pytania. Odnosi się ona do słynnego eksperymentu Ellen Langer z kserokopiarką ustawioną w bibliotece1. Prosiła ona ludzi czekających na swoją kolej, by pozwolili jej skserować kilka kartek, uzasadniając prośbę słowami: „Przepuście mnie, proszę, ponieważ się spieszę”. W przypadku uzasadnienia prośby skuteczność jej zrealizowania wynosiła 94 proc., a w przypadku braku uzasadnienia – tylko 60 proc. W kolejnej próbie prośba zawierała tylko słówko „bo” bez rozsądnego uzasadnienia: „Przepuście mnie, proszę, bo chcę skopiować”, i w tym przypadku 93 proc. osób przepuszczało proszącą. Eksperyment pokazywał, że nieważne, jak racjonalne jest wyjaśnienie, ważne, że używamy słowa „bo” – zwiększa to szanse na uzyskanie odpowiedzi.
Podobnie jak w eksperymencie, w rozmowie ze sponsorem warto do pytania dodać uzasadnienie, np.: „Pytam, ponieważ pierwszy raz współpracujemy i chcę się upewnić, czy dobrze rozumiem założenia”. Czy zapewni to pełen sukces? Pewnie nie, ale zwiększysz znacznie swoje szanse.
A co zrobić, kiedy mimo uzasadnień i próśb nie uzyskujesz odpowiedzi? No cóż, poszukaj swoich źródeł informacji i jak najszybciej zwróć się z wstępnymi ustaleniami do zlecającego projekt, by potwierdzić, czy kierunek działań jest zgodny z jego wizją. Sponsorowi często łatwiej odnieść się do materiału gotowego – choćby go krytykując – niż poświęcić czas na podyktowanie od zera własnych oczekiwań.
Pierwsze spotkanie z zespołem
Uczestnicy zespołu projektowego na podstawie pierwszego spotkania podejmują decyzję o tym, czy zaangażować się w projekt, czy też może tak popracować, by się nie przepracować. Jak zatem zbudować podczas tego spotkania nastawienie w zespole dotyczące określonej jakości pracy, terminowości i szybkości wykonywania zadań?
Bądź w sali przed uczestnikami. O wiele pewniej się poczujesz, jeśli to Ty będziesz witał uczestników, pokazując, że jesteś na swoim terytorium. Wpadając w ostatniej chwili lub spóźniony, możesz wywołać wrażenie, że nie panujesz nad sytuacją. Poza tym, jeśli jesteś wcześniej w sali, rozmawiasz z ludźmi i czekasz aż uczestnicy spotkania się zbiorą – możesz obniżyć poziom stresu – stan, który często dopada tych, którzy rozpoczynają swoją przygodę z pracą kierownika projektu.
Pierwsze pięć minut spotkania to „czas władzy”. To czas, kiedy przedstawiasz siebie i agendę spotkania, a w niej: cele, założenia projektu i wszystkie te informacje, które zdobyłeś od sponsora, a które są nienegocjowalne. Czyli wszystkie najważniejsze fakty.
Dlaczego? Dynamika grupy sprawia, że większość osób w nowej grupie i w nowej sytuacji na początku słucha, ciekawa jest zasad i sposobu pracy. To również dobry moment, by powiedzieć o zasadach, które są dla Ciebie ważne w dalszej współpracy.
Przywitaj uczestników spotkania i przedstaw siebie. Co powinieneś powiedzieć o sobie? Nie za dużo. Kilka zdań o swoim doświadczeniu uwiarygodniających Ciebie jako kierownika tego projektu, można dodać jedną rzecz prywatną, dotyczącą zainteresowań czy spędzonego ostatnio urlopu. Nie przesadź, odchodząc nadmiernie od tematu.
Przypomnij agendę spotkania i zapytaj, czy uczestnicy chcą jakiś punkt dodać. Agendę przesyła się najczęściej wraz z zaproszeniem na spotkanie, ale wiele osób nie czyta dokładnie e-maili, dlatego warto ją przypomnieć.
Przedstaw założenia projektu. Pomaga w tym przygotowanie się według tzw. gwiazdy pytań Rudyarda Kiplinga, który kiedyś poetycko stwierdził: „Sześciu sług oddanych mi trzymam, od nich to wiem, co wiem. Zwą ich: Co, Dlaczego i Kiedy?, Jak? Kto? i Gdzie?”2:
– Dlaczego rozpoczęliśmy ten projekt?
– Gdzie dzisiaj jesteśmy?
– Co zamierzamy osiągnąć?
– Jak stwierdzimy, że cel został osiągnięty?
– Jak i kto zrealizuje ten cel?
– Co będzie naszym kolejnym zadaniem pod udanym projekcie?
Te wszystkie punkty przygotowane na podstawie rozmowy ze sponsorem pomogą w jasny, konkretny sposób przekazać najważniejsze informacje o projekcie, budując przekonanie w uczestnikach spotkania, że menedżer projektu jest osobą konkretną, kompetentną i istnieje spora szansa, że prowadzony przez niego projekt się uda.
Forma przekazu ma znaczenie
Jeszcze ważniejsza od samych słów jest forma, w jakiej menedżer projektu przekazuje wszystkie informacje.
Zacznij na stojąco. Przyjmij pewną siebie postawę: ciężar oparty równomiernie na dwóch nogach, postawa wyprostowana, ręce zgięte w łokciach i naturalnie gestykulujące pomiędzy obszarem bioder a brody, obniżony ton głosu. Tę postawę można przyjąć, wykonując przed wejściem „test ściany”. Oprzyj się przed wejściem do sali o ścianę, tak by łydki, biodra i głowa dotykały ściany. Tak wyprostowany wejdź do sali. Postawa ta daje wrażenie poczucia pewności siebie i stabilności. Obniżony, stanowczy ton głosu jest głosem władzy, a menedżer projektu ma przewodzić, delegować i kontrolować przydzielone zadania. Na początku nie warto się więc nadmiernie uśmiechać i spoufalać z grupą, tylko zacząć poważnie. Łatwiej jest zacząć z tego poziomu, a potem przejść na poziom relacji niż odwrotnie: rozpocząć spotkanie zbyt przyjaźnie i swobodnie, a potem wspiąć się na poziom egzekwowania i powagi.
Następnie powinieneś zadbać o przedstawienie zespołu. Możesz poprosić, by każdy z uczestników spotkania powiedział coś o sobie. Świetnie sprawdza się też sposób, kiedy menedżer projektu, przygotowując się do spotkania, poznaje też uczestników zespołu i to ich przedstawia jako specjalistów w danej dziedzinie, sugerując też, w czym mogą wesprzeć działania w projekcie.
A jeśli sponsor chce być obecny na pierwszym spotkaniu? Świetnie, niech otworzy spotkanie, powie, że projekt jest dla niego ważny i liczy na pełne zaangażowanie całego zespołu (ważne jest to szczególnie wtedy, kiedy w projekt zaangażowani są menedżerowie wyższego szczebla). Potem powinien przekazać głos menedżerowi projektu, bo jeśli sponsor wejdzie w rolę kierownika projektu i zacznie mówić o celu, założeniach, istnieje spora szansa, że to on zostanie przez zespół uznany za lidera. A to przecież menedżer projektu ma być najbardziej wyrazistą osobą w zespole – kimś, kto ma realną decyzyjność. Pamiętaj, aby tę kwestię ustalić wcześniej ze sponsorem.
Reakcja na trudne sytuacje
Wróćmy do historii o pociągu. Pasażer, wyprowadzając dobrowolnie podróżujących na łąkę, miał wizję i przekazał ją, emanując niezachwianą pewnością siebie. Obniżony, mocny ton głosu brzmiał jak zapewnienie: mam sprawdzone informacje, wiem, co robić i dokąd trzeba się udać. Był najbardziej wyrazistą osobą w tym otoczeniu. To wystarczyło, by stał się w tej sytuacji liderem. Czy wystarczyło, by przedsięwzięcie się udało? Jak zareagował na oburzenie pasażerów i jak sobie poradził z trudnymi zapewne reakcjami?
To ważny punkt w budowaniu pozycji lidera – jak zareaguje w trudnych sytuacjach. O tym będzie kolejny artykuł, o trudnościach czekających menedżera projektu podczas pierwszego spotkania zespołu i pomysłów, jak może zareagować, by utrzymać zaangażowanie ludzi oraz wzmocnić swoją pozycję lidera.
_____
Autor: Sylwia Gutkowska
_____
Sylwia Gutkowska
Menedżer ds. rozwoju w firmie HR Development Sp. z o.o., coach ICC i trener z wieloletnim doświadczeniem, specjalizuje się w rozwoju kompetencji menedżerskich
_____
Przypisy:
1 R. Cialdini, Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 1999.
2 R. Jones Zarządzanie projektami. Sztuka przetrwania. MT Biznes, Warszawa 2009, s. 81.
_____
Artykuł został opublikowany w miesięczniku „Personel & Zarządzanie, Numer 8/2015, Wydawnictwo Infor.
