Jak zauważył Tomas Chamorro-Premuzic [1], wszystkie organizacje mają problemy i niemal zawsze dotyczą one ludzi. Istota tych problemów sprowadza się zazwyczaj do tego, w jaki sposób pozyskać i utrzymać dopasowanych do wymogów organizacji pracowników, jak ich motywować i rozwijać, kogo promować, a kogo zwolnić. Innymi słowy, jednym z większych wyzwań, z jakim mierzą się działy HR jest próba odpowiedzi na pytanie, czym jest talent w biznesie.

Z podobnymi problemami mierzy się także większość pracowników. Najczęstsze problemy dotyczą tego, w jaki sposób znaleźć właściwą firmę i obrać właściwą ścieżkę kariery zawodowej, aby wykorzystać posiadane talenty i w konsekwencji nie skończyć jako niewydajny pracownik, wykonujący pracę, która nie ma dla niego większego znaczenia. W takim przypadku praca może stać się źródłem frustracji, a radość będzie dawać wyłącznie osiąganie sukcesów w życiu prywatnym.

Jak zatem odpowiedzieć na te problemy? Jak zaspokoić potrzeby pracodawców, pracowników oraz kandydatów?

Sama dobra wola może nie wystarczyć.

Próbując rozwiązać problemy związane z zatrudnieniem, rozwojem i retencją pracowników w oparciu o intuicję ludzi z działów HR, możemy mimowolnie przysporzyć dodatkowych problemów. Z pewną pomocą może przyjść nauka. Jak to ujął Adam Smith: „Nauka to doskonałe antidotum na truciznę entuzjazmu i przesądów”.

Jednak sama nauka nie da prostej odpowiedzi na pytanie, jak zatrudniać bardziej efektywnie kluczowych pracowników, ani jak doprowadzić do wzrostu ich potencjału i wydajności. Może nam jednak pomóc zwiększyć nasze zdolności do zdiagnozowania, zrozumienia, przewidywania i zarządzania talentami w organizacji. A to już zawsze coś.

Czym w takim razie jest talent?

Samo słowo „talent” brzmi pociągająco. Każdy chciałby go mieć, okazywać oraz z niego korzystać.

Słowo talent w starożytności było używane w odniesieniu do jednostki miary i masy pieniądza. Przez wieki definicja talentu ewoluowała. We współczesnym świecie talent potocznie rozumiany jest jako coś wyjątkowego, wrodzony dar, dzięki któremu możemy wykonywać określone aktywności lepiej niż większość. Definicja ta sugeruje, że talent odnosi się do konkretnego obszaru specjalizacji. Konsekwentnie, biorąc pod uwagę taką perspektywę zarówno w świecie nauki, sztuki, jak i sportu możemy znaleźć szereg przykładów talentów. Jednakże czy talent ujawniony w jednej dziedzinie odniósłby porównywalny sukces także w innej? Przykładowo znany wszystkim Robert Lewandowski ma bezspornie olbrzymi talent do gry w piłkę nożną. Nie mamy jednak pewności, czy sprawdziłby się jako artysta malarz bądź porywający pianista.

Bliższe przyjrzenie się zjawisku talentu nawet w ramach tego samego obszaru nasuwa wniosek, że rozpatrując zagadnienia talentu istotne jest, aby uwzględnić także szczegółową specyfikę środowiska / otoczenia, w którym talent jest ujawniany. Kontynuując przykład Roberta Lewandowskiego, warto zwrócić uwagę na to, że ów napastnik osiąga dużo lepszą skuteczność, grając w Bayernie Monachium (średnio 0,89 bramki na mecz) niż w reprezentacji Polski (średnio 0,56 bramki na mecz). Reasumując, mówiąc o talencie konieczne jest uwzględnienie konkretnego środowiska, w którym talent się ujawnia. Innymi słowy, może dojść do sytuacji, kiedy ujawniony talent w jednym środowisku, nie ujawni się w innym. Jak więc te obserwacje możemy przełożyć na obszar biznesu?

W momencie, kiedy rozpatrujemy talent w ujęciu biznesowym rozszerza on swoją definicję o dodatkowy obszar – o umiejętność stałego utrzymania wysokiego poziomu efektywności działania. Dlatego też można stwierdzić, że talent w ujęciu biznesowym wprowadza dodatkowe zagadnienie, jakim jest wewnętrzna motywacja. Konsekwentnie przekłada się to na konieczność współistnienia trzech elementów:

• zdolności / potencjału do wykonywania konkretnej aktywności;
• chęci (motywacji) do wykonywania tejże aktywności;
• poczucia satysfakcji, którą odczuwamy podczas wykonywania danej aktywności.

Współistnienie każdego z wyżej wspomnianych elementów daje gwarancje, że nasz talent jest w stanie utrzymywać swoje działanie przez dłuższy czas wbrew różnym przeciwnościom.

Ujęcie talentu rozumianego jako umiejętność osiągania ponadprzeciętnych wyników jest ważne, ponieważ dane z badań wskazują jednoznacznie, że osoby ponadprzeciętne są o 400 procent bardziej wydajne od osób przeciętnych[2]. Oznacza to, że osiągają lepsze wyniki w krótszym czasie. Badania wskazują również, że luka pomiędzy przeciętnym i ponadprzeciętnym pracownikiem rośnie wraz ze wzrostem stopnia złożoności wykonywanej pracy, a co za tym idzie potencjalnie pojawiających się trudności. W przypadku zawodów wymagających wykonywania złożonych zadań związanych z przetwarzaniem dużej ilości informacji, czy też wymagających dużej ilości interakcji z innymi, osoby ponadprzeciętne, co brzmi wręcz niewiarygodnie, są aż 800 procent bardziej efektywne[3]. Możemy sobie wyobrazić, jakie konkretne przełożenie ma to na pieniądze, które firma może zyskać dzięki talentowi, a jakie może stracić w przypadku jego odejścia. W kontekście powyższych danych istotne jest więc pytanie, co zrobić, aby jak najszybciej zdiagnozować, kto jest talentem w naszej organizacji.

Poszukiwanie talentu w biznesie

Jak zatem znaleźć te ponadprzeciętne osoby – talenty w naszej organizacji? Jak przeprowadzić proces rekrutacyjny, który pomoże nam rozpoznać i zatrudnić utalentowanego dopasowanego do naszej kultury organizacyjnej kandydata? Odpowiedź na te pytania, zwłaszcza w obecnych, pełnych zmian i nieprzewidywalności czasach, staje się coraz ważniejsza.

Niewątpliwie pierwszym krokiem, umożliwiającym osiągnięcie tego celu powinno być zdefiniowanie naszych oczekiwań, czyli określenie czym jest talent dla naszej organizacji. W tym miejscu warto podkreślić, że dla definicji talentu istotna jest perspektywa czasowa – czym innym bowiem są oczekiwania wobec wykonywania pracy „tu i teraz” a nieco czym innym mogą być oczekiwania wobec osób, których profil wzmocni naszą organizację w przyszłości. Innymi słowy, przy definicji talentu warto zastanowić się, jaki profil w teraźniejszości będzie nam potrzebny do realizacji przyszłych celów.

W procesie definiowania talentu warto wziąć pod uwagę szereg aspektów, m.in. warto odpowiedzieć na pytanie, jakie cechy, kompetencje i kwalifikacje pozwolą osiągnąć najlepsze rezultaty w przyszłości. W tym celu konieczne jest uwzględnienie perspektywy ludzi z różnych części biznesu oraz strategii, jaka jest zaplanowana dla biznesu na najbliższe lata. Efektem końcowym omawianego procesu powinno być określenie profilu referencyjnego (konstelacji cech, kompetencji i kwalifikacji) naszego talentu.

Jednakże częstą pułapką działów personalnych lub / i konsultantów HR jest definiowanie talentów jedynie poprzez pryzmat profilu osobowości i kompetencji. Oczywiste jest, że dopasowanie profilu osobowościowo – kompetencyjnego jest bardzo istotne – niemniej jednak równie ważne jest także wzięcie pod uwagę twardych wskaźników biznesowych (KPI) oraz kryteriów formalnych (np. okres zatrudnienia, okresy absencji itp.).

Dopiero uwzględnienie danych z obszaru tzw. miękkiego i twardego zwiększa prawdopodobieństwo właściwego pozyskania talentu. Warte zaznaczenia jest jednak to, że przy restryktywnym przestrzeganiu kryteriów definicji talentu, może okazać się, że jedynie garstka pracowników spełnia kryteria. Jest to zupełnie naturalna sytuacja, bowiem badania wskazują jednoznacznie, że przeciętny procent talentów w organizacjach biznesowych sięga zaledwie 7 do 15% ogółu zatrudnionych.

Kryterium osobowościowo – kompetencyjne

Z dużą łatwością możemy pozyskać dane dotyczące kryteriów biznesowych (KPI) lub / i formalnych. Jak jednak odpowiedzieć na pytanie, czy dana osoba jest dopasowana do zdefiniowanego profilu osobowościowo – kompetencyjnego?

Jednym z częściej używanych narzędzi jest wywiad ustrukturyzowany, który opiera się na zestawie konkretnych pytań diagnostycznych. Niemniej jednak, pomimo dużej powszechności stosowania tego narzędzia, jest ono obarczone subiektywnością oceny osoby przeprowadzającej wywiad. Jako jednostka emocjonalna każdy człowiek jest podatny na różne pułapki poznawcze, które wpływają bezpośrednio na naszą ocenę rzeczywistości, a w konsekwencji podejmowane decyzje. Dlatego też podczas procesu diagnozy konieczne jest stosowanie narzędzi, które pozwalają na zobiektywizowanie dokonywanej przez nas oceny. Dowody istotnej roli narzędzi obiektywizujących w szeroko pojętej diagnozie możemy znaleźć w różnych dziedzinach m.in. w diagnostyce medycznej, w której objawy danej choroby zazwyczaj potwierdzane są obiektywnymi badaniami. Tutaj warto podkreślić, że objawy chorobowe w wielu przypadkach są dużo bardziej transparentne i jednoznaczne niżeli objawy talentu pod kątem osobowościowo – kompetencyjnym. W tym kontekście można stwierdzić, że na szaleństwo zakrawa fakt, że stosujemy metodę intuicji w obszarze, gdzie diagnostyka jest dużo bardziej złożona.

Obecnie rynek oferuje szeroką gamę narzędzi wspierających diagnostykę osobowości. Niemniej jednak, to co jest zauważalne to szereg błędów, które są popełniane przez przedstawicieli HR w doborze odpowiednich narzędzi do procesu diagnozy talentów, co w konsekwencji przekłada się na błędnie otrzymywane wyniki i wyciągane wnioski.

Jednym z pierwszych i najczęstszych błędów jest dobór do procesu diagnozy talentów narzędzi stworzonych do celów rozwojowych, których głównym celem jest budowanie świadomości / wglądu we własne postępowanie. Tutaj warto podkreślić, iż proces diagnozy talentów jest procesem ocennym, gdzie diagnozujemy wprost, kto spełnia kryteria a kto nie. Dlatego też naturalnym zjawiskiem w tego typu procesach jest zjawisko aprobaty społecznej, czyli chęci pokazania się z jak najlepszej perspektywy. Konsekwentnie odpowiedni dobór narzędzi do procesu diagnozy talentów, które minimalizują poprzez swoją konstrukcję zjawisko aprobaty społecznej jest niezmiernie istotne. Przekłada się to bowiem na rzetelność otrzymanych wyników (w tym informacji dotyczącej poziomu dopasowania do zdefiniowanych kryteriów).

Narzędziem, które w swojej konstrukcji minimalizuje aspekt aprobaty społecznej jest narzędzie na platformie Ostendi – Ostendi Talent Hunter. Jest to kwestionariusz osobowości, który w swojej konstrukcji wywodzi się z koncepcji Wielkiej Piątki, uwzględniając jednak współczesny kontekst i wymagania biznesowe. Z kolei do diagnozy kompetencji można wykorzystać ocenę opartą o metodologię 360 / 270 stopni, która umożliwi zebranie informacji zwrotnej na temat danej osoby z różnych źródeł. Dzięki zestawieniu obiektywnych danych, płynących ze zdiagnozowania profilu osobowościowego, profilu kompetencyjnego z danymi biznesowo – formalnymi zwiększymy prawdopodobieństwo poprawnej diagnozy poziomu spełniania kryteriów talentu u danej osoby.

Pamiętajmy jednak, że na koniec procesu diagnozy warto zawsze naszemu zdiagnozowanemu, zadać dwa kluczowe pytania:

Czy proponowany kierunek rozwoju jest dla Ciebie ciekawy i czy tak naprawdę CHCESZ się rozwijać w tym kierunku?

Jeżeli jesteście Państwo zainteresowani narzędziami wspierającymi proces diagnozy talentów, zapraszamy do kontaktu: bozena.roczniak@ostendi.pl

_____

Autorzy: Bożena Roczniak, Michał Krzewiński

______

dr Bożena Roczniak

CEO Ostendi Global, R&D Director

Członek Zarządu, Dyrektor ds R&D w Ostendi Global. Od kilkunastu lat wspiera zarządy różnych spółek w budowaniu strategii Zarządzania Zasobami Ludzkimi. Posiada unikatowe doświadczenie łączące ponad 18-letnią praktykę w biznesie z 10-letnią praktyką prowadzenia diagnoz w obszarze psychiatrii. Bożena stale rozwija swoje kompetencje, co każdorazowo jest potwierdzone otrzymaniem międzynarodowych certyfikatów: coachingowego ICC, Praktyka MBTI(R) (Mayers-Briggs Type Indiator), korzystania z testów SLG Thomas (Personal Profile Analyzes, Training System Test, EQTest), Insight Discovery™, EQ-I 2.0 i EQ 360 2.0, współtwórca kwestionariusza Ostendi Talent Hunter.

Michał Krzewiński

Co-founder Ostendi Global

Co-founder Ostendi Global oraz współtwórca narzędzia Ostendi Talent Hunter. Od kilkunastu lat działa w obszarze optymalizacji procesów biznesowych, co z sukcesem wykorzystuje w adaptacji tworzonych w ramach Ostendi narzędzi do współczesnych wymagań biznesowych. 

_____

Przypisy:

[1] Tomas Chamorro-Premuzic, “The Talent Delusion”, Little, Brown Book Group, 2017

[2] Herman Aguinis, Ernest O’Boyle Jr., “The best and the rest: Revisiting the norm of normality in individual performance” Personal Psychology, Volume 65, Issue 1, Spring 2012, za Scott Keller, Mary Meaney, “Attracting and retaining the right talent”, McKinsey&Company, Organization November 2017

[3] Źródło: „McKinsey Global Survey: War for Talent 2000”, refreshed in 2012 za Scott Keller, Mary Meaney, “Attracting and retaining the right talent”, McKinsey&Company, Organization November 2017