Roszczeniowi małolaci i analogiczni boomerzy — tak pokrótce można scharakteryzować stereotypowe opinie, będące fundamentem międzypokoleniowego konfliktu w miejscach pracy. Rozładowanie tak napiętej atmosfery w zespołach międzypokoleniowych nie jest zadaniem łatwym, ale z całą pewnością wartym zaangażowania. Jak zarządzać zespołem międzypokoleniowym i w jaki sposób poprawić komunikację pomiędzy osobami w różnym wieku? Sprawdźmy!
Zarządzanie międzypokoleniowe jest kluczowym aspektem współczesnego środowiska pracy. Różnorodność pokoleniowa w miejscu pracy może być źródłem bogatej wymiany wiedzy i doświadczeń, ale jednocześnie stanowi wyzwanie dla menedżerów i specjalistów HR w zakresie efektywnego zarządzania i integracji zespołów. Niestety bardzo często także z perspektywy działu HR pewnego rodzaju uprzedzenia mogą kłaść się cieniem na relacje pomiędzy zatrudnionymi osobami.
Dlatego też pierwszym krokiem w zarządzaniu międzypokoleniowym powinno być zrozumienie charakterystycznych cech poszczególnych pokoleń. A w kolejnym kroku odrzucenie ich jako jedynych możliwych wytycznych. Ludzie są od siebie bardzo różni. I choć cechy wiodące dla poszczególnych pokoleń są zauważalne w odniesieniu do grupy, to jednak grupę tę tworzą jednostki. Niektóre z tych jednostek będą znacząco różnić się od pozostałych, dlatego nie należy z góry zakładać, że pokolenie 50+ to pracownicy, którzy nie radzą sobie w cyfrowym świecie. Istnieje mnóstwo influencerów, którzy są nie tylko po 50. ale i po 90., zadając kłam temu stwierdzeniu.
Poznanie motywacji
Kolejnym ważnym krokiem jest szersze zrozumienie motywacji oraz postaw pracowników i pracowniczek, będących reprezentantami danego pokolenia. Pewne cechy mogą być z założenia traktowane jako negatywne, choć po bliższym przyjrzeniu się konkretnym zachowaniom, może okazać się, że przełożą się na pozytywne postawy dla całego zespołu. Przykład? Wykorzystajmy ten najbardziej stereotypowy, który przetacza się niemal we wszystkich dyskusjach o zatrudnianiu przedstawicieli i przedstawicielek pokolenia Z.
Roszczeniowi czy dbający?
Przychodzi taka osoba na rozmowę kwalifikacyjną i jej pierwsze pytanie brzmi „kiedy będę mogła skorzystać z urlopu?” albo też „czy konieczna jest praca stacjonarna, czy dopuszczają Państwo pracę zdalną?”. Biorąc pod uwagę wizję roszczeniowych 20-kilku latków, osoby rekrutujące mogą poczuć, że komuś, kto zadaje takie pytania, na pracy nie zależy. A jednak te pytania mogą wynikać właśnie z tego, że dana osoba chce w tym konkretnym miejscu pracować. Zdecyduje się jednak na to, jeśli będzie mogła zadbać o swoje potrzeby.
Zewsząd płyną informacje na temat wypalenia zawodowego Polek i Polaków, a także problemów ze zdrowiem psychicznym. Młodzi ludzie są bardzo świadomi tych problemów i starają się już na początku swojej zawodowej drogi, uniknąć tego, co dla starszych pokoleń okazało się brzemienne w skutkach. Czy w takim kontekście świadomość tego, po jakim czasie będzie można wziąć pierwsze dni na zregenerowanie sił i odpoczynek, by móc z nową energią wrócić do pracy to roszczeniowość? Czy może raczej próba zadbania o swój dobrostan?
Przepływ wiedzy i umiejętności a zespoły międzypokoleniowe
Tyle się mówi o wellbeing’u pracowników i pracowniczek, a jednak pytanie o urlop czy pracę zdalną traktuje się jak policzek wymierzony w przyszłego pracodawcę. Zamiast krytykować takie postawy, starsze pokolenia powinny brać przykład z dbającego o siebie, świadomego, otwartego na różnorodność i inkluzywność Gen Z, czyli osób urodzonych po 1997 roku. Zresztą, jak wynika z badań Deloitte, aż 66% z nich uważa, że szefowie mogliby się od nich uczyć. A właściwie, dlaczego by nie?
Warto pamiętać, że tradycyjny model relacji uczeń-mistrz, który kiedyś dominował w miejscach pracy, dziś rzadko jest obserwowany. To jednak często przekłada się na trudności w przekazywaniu unikatowych umiejętności i wiedzy, które starsi pracownicy mogą oferować. Prowadzić to może do sytuacji, w której firmy ryzykują utratę tych cennych zasobów, gdy starsi pracownicy, nie czując się docenieni, decydują się na zakończenie kariery zawodowej.
To co łączy, a nie dzieli
Dlatego też nauka powinna być dwukierunkowa, bo i Zetki są w stanie wiele nauczyć się od starszych pokoleń. Choć młode pokolenia często negują autorytety. To, zamiast na siłę pokazywać, że „starszy jest mądrzejszy”, warto otworzyć się na prawdziwy przepływ wiedzy, który powinien stanowić podstawę działania firm zróżnicowanych pod kątem pokoleniowym. Może się wówczas okazać, że osoby z różnych grup pokoleniowych wiele łączy.
Na przykład millenialsom i Gen Z wydaje się, że postawy proekologiczne to efekt ich świadomości i starań. Tymczasem w zapobieganiu marnowaniu żywności czy też w idei „napraw zamiast wyrzucaj” starsze pokolenia nie mają sobie równych. Programy mentoringowe stanowią nie tylko atrakcyjną formę zdobywania nowych kompetencji, ale również doskonale integrują zespół, poprzez ukazanie podobieństw, zamiast podkreślania różnic.
Skuteczna komunikacja w zespołach międzypokoleniowych
Równie istotne co programy mentoringowe, są szkolenia. Zwłaszcza te z kompetencji miękkich, w których udział powinni brać przedstawiciele i przedstawicielki różnych grup wiekowych. Szczególnie istotne powinny być szkolenia dotyczące komunikacji. Wypracowanie wspólnych wzorców i zrozumienie tego, czego oczekuje druga osoba oraz co nią kieruje, może znacząco zmieniać perspektywę.
Chociażby kwestia języka inkluzywnego. Dla wielu osób z pokolenia Baby Boomers (urodzeni w latach 1946-1964) czy też pokolenia X (urodzeni między 1965-1980 rokiem), takie kwestie jak komunikowanie tego, jakimi przyimkami należy się zwracać do danej osoby, może być niezrozumiałe. Podobnie jak kwestia, naturalnych dla języka polskiego feminatywów, które jednak przez lata PRL odeszły w wielu dziedzinach w niepamięć.
A jednak wiodącymi cechami dla powyższych grup jest preferencja komunikacji bezpośredniej dla Baby Boomers czy też wysokie zdolności adaptacyjne dla X. Warto więc wykorzystać tego typu zachowania nie tylko w relacji pracownicy-firma, ale również pomiędzy poszczególnymi jednostkami, aby proces komunikacji przebiegał poprawnie.
Przy czym znów, także i w tym przypadku, nie można ulegać generalizacji, a zamiast odgórnych planów naprawczych, lepiej spytać o preferencje poszczególnych członków i członkiń firmowej społeczności dotyczące komunikacji.
Podział zadań – zarządzanie międzypokoleniowe
Efektywne zarządzanie międzypokoleniowe wymaga zrozumienia, że każde pokolenie wnosi unikalne umiejętności i perspektywy do miejsca pracy. Na przykład, pracownicy z pokolenia Baby Boomers mogą mieć bogate doświadczenie i głęboką wiedzę branżową, podczas gdy Pokolenie Y (1981-1996) i i pokolenie Z mogą (choć wciąż przypominamy, że nie muszą) być bardziej zorientowani na technologię i innowacje. Dostosowanie zadań do tych unikalnych zestawów umiejętności pozwala na maksymalne wykorzystanie potencjału każdego pracownika.
Warto jednak pamiętać, że projekty, które zachęcają do współpracy między różnymi pokoleniami, mogą znacznie wzbogacić środowisko pracy. Takie inicjatywy pozwalają na wymianę wiedzy i doświadczeń, co nie tylko sprzyja rozwojowi osobistemu pracowników, ale również przyczynia się do innowacyjności i kreatywności w organizacji.
Zwiększona elastyczność
Nie można jednak zapominać o nucie indywidualizmu. Na przykład w kontekście planowania ścieżek kariery i rozwoju. Zrozumienie, że pracownicy w różnym wieku mogą mieć różne cele zawodowe i osobiste może być dla organizacji kluczowe. Na przykład, młodsi pracownicy mogą szukać możliwości szybkiego rozwoju i awansu, podczas gdy starsi mogą być bardziej zainteresowani stabilnością lub elastycznością godzin pracy. Dostosowanie planów rozwoju do indywidualnych potrzeb i aspiracji każdego pracownika i pracowniczki, oferowanie różnorodnych szkoleń i możliwości awansu, a także wsparcie w planowaniu długoterminowym, mogą znacząco wpłynąć na satysfakcję i zaangażowanie pracowników, a tym samym na sukces całej organizacji.
To samo tyczy się elastyczności w działaniu organizacji. Umożliwienie pracy zdalnej oraz oferowanie różnych modeli kontraktów to kluczowe elementy, które pozwalają na lepsze dostosowanie życia zawodowego do indywidualnych okoliczności życiowych pracowników. Na przykład, pracownicy wychowujący dzieci lub opiekujący się starszymi członkami rodziny mogą chcieć korzystać z elastycznych godzin pracy, podczas gdy inni będą preferować możliwość pracy zdalnej, aby lepiej zrównoważyć życie zawodowe i prywatne. Takie podejście nie tylko zwiększa zadowolenie i motywację pracowników, ale także może przyczyniać się do zwiększenia ich produktywności.
To zaledwie kilka propozycji, które mogą pozytywnie wpłynąć na miejsca pracy, w których współpracują przedstawiciele i przedstawicielki różnych grup pokoleniowych. Warto jednak pamiętać, że efektywne zarządzanie międzypokoleniowe powinno być realizowane na podstawie przejrzystej i starannie wypracowanej strategii. A jej wdrożenie wymaga dużej dozy elastyczności, otwartości i ciągłego uczenia się ze strony menedżerów i pracowników HR. Przy odpowiednim podejściu, różnorodność pokoleniowa może jednak stać się kluczem do innowacji, wzrostu i sukcesu organizacji.
Autor: Justyna Bakalarska – Staśkiewicz
