Pomimo tego, że żyjemy w czasach, w których często mówi się o kulturze otwartości – w tym otwartości na informację zwrotną – zbieranie informacji zwrotnej w oparciu o metodę 360 / 270 stopni budzi stale kontrowersje. Wśród klientów zdarzają się często komentarze, że „organizacja nie jest gotowa” na przeprowadzenie oceny w oparciu o metodę 360 / 270 stopni. Jakich błędów w ocenie 360 stopni unikać?
Po dłuższej dyskusji okazuje się jednak, że „brak gotowości” oznacza albo lęk w grupie osób decyzyjnych albo też bardzo złe doświadczenia z wcześniejszymi procesami z użyciem tej metody. Nasze kilkunastoletnie doświadczenie realizacji procesów związanych z oceną 360 / 270 stopni wskazuje jednak, że zjawisko „braku gotowości organizacji” nie występuje. Natomiast często mogą wystąpić błędy w ocenie 360, które następnie mają znaczący wpływ na postrzeganie prowadzenia takich procesów w przyszłości.
Błędy w ocenie 360 stopni
Zdarzają się sytuacje, kiedy prowadzony proces oceny 360 / 270 stopni nie przynosi oczekiwanego rezultatu. Dokładna analiza wskazuje, że w takich przypadkach co najmniej 3 ze wskazanych poniżej błędów oceny 360 zostały popełnione w trakcie planowania i realizacji całego procesu. Nasze doświadczenie wskazuje, że w trakcie realizowanych procesów oceny 360 / 270 stopni najczęściej popełniane są następujące błędy:
Nieodpowiedni moment przeprowadzenia oceny 360 / 270 stopni
Ocena 360 / 270 stopni najczęściej obejmuje grupę osób pełniących funkcję menadżerską w organizacji. Czasami może mieć miejsce sytuacja, kiedy do procesu oceny są zaproszone osoby, które dopiero od kilku tygodni zaczęły pełnić funkcję menadżerską bądź w niedługim okresie od oceny zostały awansowane do roli menadżerskiej. W opisanych sytuacjach osoby oceniające mogą nie posiadać wystarczającej wiedzy, aby w sposób obiektywny dokonać oceny. Konsekwentnie, otrzymany wynik może w niewielkim stopniu opisywać realny poziom posiadanych przez osobę ocenianą kompetencji.
Powiązanie wyników oceny 360 / 270 stopni z gratyfikacją
Zdarza się, że otrzymujemy od klientów informację, że dotychczasowy proces oceny metodą 360 / 270 stopni charakteryzował się szczególnie wysokimi ocenami. Bliższe przyjrzenie się sytuacji wskazuje, że zaistniała okoliczność wynika z powiązania oceny z gratyfikacją, którą ma otrzymać osoba oceniana (np. awansem, poziomem otrzymanego bonusu / premii). Warto zaznaczyć, że taka sytuacja odnosi się jedynie do organizacji, w których ocena 360 / 270 stopni jest stosunkowo nową / młodą metodą oceny.
Pytania w kwestionariuszu są nieadekwatne.
W przypadku tego błędu możemy mówić o dwóch sytuacjach:
- zadawane pytania / twierdzenia w kwestionariuszu nie odnoszą się do modelu kompetencyjnego w firmie bądź też wyzwań z jakimi na co dzień mierzy się osoba oceniana. Konsekwencją takiej sytuacji może być to, że zarówno osoba oceniana, jak i jej bezpośredni przełożony nie będą zainteresowani rozwojem wskazanych w raporcie obszarów.
- zadawane pytania / twierdzenia są źle sformułowane pod kątem metodologicznym, czyli odnoszą się do kilku aspektów związanych z funkcjonowaniem danej osoby (np. motywuje i koryguje) bądź też są nieprecyzyjne i trudne do zaobserwowania lub oceny (np. działa etycznie). W tej sytuacji konsekwencją tego błędu jest brak precyzyjnych odpowiedzi, a co za tym idzie możliwości zaplanowaniem odpowiednich działań rozwojowych.
Brak związku oceny 360 / 270 stopni z wizją, misją, wartościami i strategią firmy.
Jeżeli kompetencje, które są mierzone nie są związane z misją, wizją i strategią firmy prawdopodobne jest to, że bezpośredni przełożeni nie będą wspierać ich rozwoju. Oznacza to, że całość prowadzonego procesu oceny będzie postrzegane jako zupełna strata czasu i budżetu.
Brak wsparcia ze strony senior managementu
Często zdarza się także, że ocena 360 / 270 stopni jest realizowana głównie przez działy personalne, które jednocześnie biorą pełną odpowiedzialność za realizację całego procesu. Tym samym kadra menadżerska wyższego szczebla może przyjmować postawę obojętną w procesie komunikacji – nie zachęca aktywnie do uczestnictwa w procesie oceny, a co za tym idzie nie wyraża wiary w korzyści, jakie zapewnia uczestnictwo w ocenie. Dodatkowo, czasami mają miejsce sytuacje, kiedy oceną objęci są kierownicy średniego szczebla – natomiast senior management odmawia udziału w procesie oceny. Taka postawa senior managementu podważa wiarygodność prowadzonego procesu oceny – co więcej, w perspektywie czasowej rezultaty otrzymane z prowadzonego procesu oceny nie będą podtrzymywane, a wręcz mogą być podważane i negowane.
Brak komunikacji
To jest błąd, który najczęściej firmy popełniają, realizując proces oceny w oparciu o metodę 360 / 270 stopni. Czasami jedyna komunikacja, jaka jest dokonywana przez Sponsorów procesu, sprowadza się do pojedynczo wysłanego maila bądź też w „lepszych” przypadkach do spotkania z osobami ocenianymi.
Konieczność zakomunikowania całości procesu – w tym płynących z niego korzyści – do wszystkich osób, biorących udział w procesie oceny, wpływa na poziom zaangażowania w całość procesu. Jeżeli ludzie uwierzą w korzyści, płynące z oceny, całość procesu będzie miała bezpośrednie przełożenie na efektywność funkcjonowania całej organizacji.
Negatywne skutki przeprowadzonej oceny
Ten błąd pojawia się w sytuacji, kiedy po przeprowadzonej ocenie 360 / 270 stopni wyciągane są negatywne konsekwencje, np. zwolnienie najgorzej ocenionych, poszukiwaniem „winnych” niskiej oceny bądź też „ciche dni” ze strony przełożonych czy współpracowników. W przypadku zaistnienia ponownej oceny wśród badanych prawdopodobnie pojawi się lęk, co przełoży się na bardzo niską frekwencję i ogólnie negatywną ocenę całości procesu.
Dlatego też bardzo ważne jest, aby przed rozpoczęciem procesu oceny 360 / 270 stopni, zadbać o dokładne zrozumienie założeń, leżących u podstaw takiego sposobu zbierania informacji zwrotnej.
Złe planowanie
Błąd ten pojawia się często w sytuacji, kiedy oceną 360 / 270 stopni objęta jest duża liczba osób bądź / i brak jest wystarczającej liczby osób, które mają nadzorować proces prowadzonej oceny.
W pierwszym przypadku (dużej liczby osób zaangażowanych w proces oceny) może dojść do sytuacji, kiedy pojedyncza osoba otrzymuje od kilku do kilkunastu ankiet w tym samym czasie. Konsekwencją takiej sytuacji jest to, że po trzeciej / czwartej ankiecie, pojawia się znużenie, wynikające z konieczności udzielenia dużej ilości odpowiedzi, czego konsekwencją może być zaprzestanie wypełniania ankiet albo udzielanie odpowiedzi w sposób nieprzemyślany / mechaniczny.
W drugim przypadku (braku wystarczających zasobów do zarządzenia procesem) może dojść do sytuacji, kiedy osoba, nadzorująca całość realizowanego procesu, nie jest w stanie dokonać tego w sposób płynny (np. na bieżąco udzielać odpowiedzi na pojawiające się wątpliwości / trudności). Konsekwentnie, pracownicy zaczynają dostrzegać, że proces nie jest dobrze kontrolowany i całość oceny 360 / 270 stopni traci na swojej wiarygodności.
Niewłaściwy proces informacji zwrotnej
Ideą procesu oceny kompetencji zgodnie z metodologią 360 / 270 stopni jest wsparcie pracowników w rozwoju i osiąganiu lepszych wyników biznesowych. Brak informacji zwrotnej lub niewłaściwie poprowadzona sesja informacji zwrotnej jest dla osoby ocenianej demotywująca i może przynieś zupełnie odwrotne skutki – w skrajnych przypadkach może skończyć się wręcz odejściem z pracy.
Sesja informacji zwrotnej jest kluczowa dla sukcesu całości procesu oceny metodą 360 / 270 stopni. Od dobrze przeprowadzonej sesji informacji zwrotnej zależy to, czy osoba oceniana weźmie odpowiedzialność za rozwój ważnych dla siebie obszarów kompetencyjnych.
Brak umiejętności definiowania celów
Ten błąd wiąże się pośrednio z powyżej opisanym błędem 9. Niezwykle ważną kompetencją u osoby udzielającej informacji zwrotnej jest umiejętność definiowania celów rozwojowych, co następnie przekłada się bezpośrednio na umiejętność wsparcia osoby ocenianej w poprawnym zdefiniowaniu własnych celów rozwojowych. Cele rozwojowe są bez znaczenia, jeśli nie zostaną zdefiniowane w sposób poprawny. Dlatego bardzo ważne jest upewnienie się, że wszystkie osoby zaangażowane w proces oceny, potrafią w sposób poprawny (zgodny z metodologią SMART) definiować cele kompetencyjne.
Brak planu rozwoju
Celem oceny 360 / 270 stopni jest wsparcie w dalszym rozwoju. Dlatego też niezmiernie ważne jest, aby przed rozpoczęciem procesu oceny zdefiniować bardzo dokładnie działania rozwojowe, które potencjalnie będzie można zaoferować uczestnikom oceny. Nasze doświadczenie pokazuje, że często takie działania nie muszą wiązać się z dodatkowym budżetem bądź też nakładem dodatkowej pracy.
Jeśli nic nie zrobi się z informacjami, które uzyskamy po przeprowadzonej ocenie 360 / 270 stopni, wzbudzimy w uczestnikach procesu, poczucie zmarnowanego czasu. Dlatego też bardzo ważne jest to, aby po zdefiniowaniu konkretnego planu rozwojowego organizacja dostarczyła możliwości do rozwoju zdefiniowanych obszarów.
Brak wdrożenia opracowanego planu i monitoringu jego realizacji
Niestety, najczęstszym błędem w ocenie 360 popełnianym przez wiele firm jest to, że po przeprowadzonej ocenie i zdefiniowaniu planów działania, wszyscy uczestnicy procesu wracają do swoich codziennych obowiązków, zapominając o zadeklarowanych działaniach i zapisanych aktywnościach. Zapominanie zadeklarowanych celów ułatwia także postawa bezpośrednich przełożonych, którzy w natłoku różnych zadań zaprzestają monitoringu tego, co miało zostać zmienione.
Bardzo istotnym etapem w całości oceny 360 / 270 stopni jest monitoring realizowanych celów, a co za tym idzie informacja zwrotna dla uczestników procesu dotycząca etapu, na jakim się znajdują w kontekście wyznaczonych celów.
_____
Autor: Bożena Roczniak (R&D Director)
_____
Bożena Roczniak
Członek Zarządu, Dyrektor ds R&D w Ostendi Global. Od kilkunastu lat wspiera zarządy różnych spółek w budowaniu strategii Zarządzania Zasobami Ludzkimi. Posiada unikatowe doświadczenie łączące ponad 16-letnią praktykę w biznesie z 10-letnią praktyką prowadzenia diagnoz w obszarze psychiatrii. Bożena stale rozwijała swoje kompetencje, co każdorazowo jest potwierdzone otrzymaniem międzynarodowych certyfikatów: coachingowego ICC, Praktyka MBTI(R) (Mayers-Briggs Type Indiator), korzystania z testów SLG Thomas (Personal Profile Analyzes, Training System Test, EQTest), Insight Discovery™, EQ-I 2.0 i EQ 360 2.0, Praktyk Ostendi Talent Hunter. W związku z posiadanym doświadczeniem Bożena w Ostendi Global odpowiedzialna jest za merytoryczny i metodologiczny rozwój produktów w Ostendi Global.
