Maruda, Ważniak, Zgrywus – to popularne postacie z bajki o Smerfach. To również zaskakująco trafne określenia najczęściej spotykanych ról podczas spotkań projektowych. Zachowania powiązane z tymi rolami mogą wpływać ożywczo bądź destrukcyjnie na przebieg spotkania. Wiele zależy od tego, jak na nie zareaguje lider. Radzenie sobie z trudnymi zachowaniami podczas spotkań jest ważnym elementem w budowaniu autorytetu kierownika projektu.
Tylko niektórzy kierownicy projektu zdają się mieć naturalny czar i łatwość poruszania się po meandrach relacji i niespodziewanych zachowaniach członków zespołu. Część menedżerów projektu potrzebuje jednak trochę czasu i praktyki, by czuć się pewnie w takich sytuacjach. I są wreszcie tacy, którzy długo nie mogą się oswoić z rozpraszającymi zachowaniami na spotkaniach. Jeśli nie należysz szczęśliwie do pierwszej grupy, przydadzą Ci się dwa narzędzia, by efektywniej radzić sobie podczas spotkań. Zaleta tej sytuacji jest taka, że naturalny wdzięk może spektakularnie zawieść, a staranne stosowanie narzędzi właściwie musi choć trochę pomóc. Po pierwsze zatem ważna jest świadomość, czyli zrozumienie źródeł trudnych zachowań uczestników. Po drugie, należy stosować przemyślane sposoby reakcji.
Skąd się biorą trudne zachowania uczestników grupy?
Najczęściej istnieją dwa ich źródła: własne doświadczenia z przeszłości i wewnętrzne motywacje oraz sam fakt bycia w grupie. To ostatnie zjawisko próbował tłumaczyć psycholog Bruce Tuckman1 w teorii dotyczącej dynamiki małych grup, czyli liczących od 3 do około 20 osób. Idealnie pasuje to do sytuacji nowego zespołu projektowego.
Zespół, który się formułuje, mający cel do osiągnięcia, potrzebuje czasu, by się dotrzeć i zacząć ze sobą efektywnie współpracować. To naturalne zjawisko, które wszyscy obserwujemy w codziennych relacjach międzyludzkich. Różny bywa tylko charakter i intensywność tych tarć. Mechanizm ten dotyczy nawet grup, które częściowo się znają, a do których dołączają nowe osoby. W tym przypadku proces może przebiegać szybciej. I lżej. Etapy tworzenia się grupy są następujące:
Etap formowania (forming)
Uczestnicy poznają się, próbują zorientować się, jakie zasady obowiązują w nowym otoczeniu, inaczej mówiąc – szukają odpowiedzi na pytanie: Co mam zrobić? Z kim będę pracować? Jakim człowiekiem jest menedżer projektu? Jakie ma oczekiwania i standardy? To czas, kiedy uczestnicy spotkania bardziej słuchają, obserwują niż szukają kwestii spornych. To dobry moment, by menedżer projektu przedstawił siebie, założenia projektu oraz umożliwiał zespołowi wzajemne poznanie się.
Etap konfliktu (storming)
To etap, w którym może dochodzić do pewnych tarć, gdyż uczestnicy zaczynają ujawniać swoje indywidualne cele, bardziej otwarcie wyrażają swoje opinie, ujawniają indywidualny styl pracy i przyzwyczajenia oraz role, w które najczęściej wchodzą, prezentując tzw. zagrywki, czyli zachowania, które mogą być odebrane przez innych jako trudne, konfrontacyjne. To, czego potrzebuje zespół, to stanowcza i konstruktywna reakcja lidera – by przejść do efektywnej pracy, a nie poprzestawać na drążeniu kwestii spornych.
Etap norm (norming)
To etap, w którym zespół ma poczucie nazwania bądź wynegocjowania zasad, otwarcie i spokojniej ze sobą dyskutuje. Może skoncentrować się na celu.
Etap działania (performing)
Etap realizacji zadań w projekcie i standardowych spotkań monitorujących efekty.
Oczywiście, poszczególne fazy mogą być bardziej wyraziste bądź mniej zauważalne, mogą się różnić czasem trwania i intensywnością, a konflikty mogą pojawiać się z fazami współpracy jak sinusoida przez cały czas trwania projektu. Ważną informacją jest to, że trudne sytuacje są często elementem rozwojowym grupy i konstruktywna reakcja menedżera projektu pozwala zespołowi porozumieć się, bez rezygnacji z indywidualnych celów (często nieuświadomionych!).
Jak reagować na trudności?
Jednym z zadań menedżera projektu podczas spotkań jest pilnowanie, by przebiegały sprawnie. Celem reakcji na trudne zachowania nie jest pokazanie, kto ma władzę, czy wygranie potyczki intelektualnej na forum grupy. Można wygrać w ten sposób bitwę, ale przegrać wojnę. Aby zrealizować cel projektu, potrzebne jest zaangażowanie wszystkich członków zespołu. Nikt nie lubi być publicznie ośmieszany. Osoba, która poczuje się zaatakowana, będzie wykazywać tendencję, by się bronić, a nie słuchać argumentów. Co więcej, podświadomie będzie szukała okazji, by zachować się w zgodzie z jedną ze słynnych reguł wpływu społecznego opisanych przez Roberta Cialdiniego2 – regułą wzajemności. Wcześniej czy później, jeśli poczuje się zaatakowana – zaatakuje menedżera projektu. A nie chodzi o to, by „wyhodować” sobie wroga.
Celem reakcji na trudne sytuacje podczas spotkań jest poszukanie takiej formuły, która pomoże menedżerowi zapanować nad sprawnym przebiegiem debaty, a jednocześnie utrzymać zaangażowanie wszystkich członków zespołu. Co najczęściej słyszy on, przekazując założenia projektu? Jakie zachowania definiuje jako trudne? Jakie mogą być indywidualne źródła tych zachowań?
Maruda vs. Krytyk wartościujący czyli „Nie da się tego zrobić”
Jedną z pierwszych zagrywek, która najczęściej się ujawnia na spotkaniach, można ująć w kategorię „Tego się nie da zrobić”. Manifestuje się ona w zdaniach typu: „Z takim budżetem to można…”, „Procedury na to nie pozwalają” albo „Amerykanie już dawno się z tego wycofali”. Zakres uwag bywa tak bogaty, jak bogate bywa doświadczenie uczestników spotkania.
Skąd pojawia się taka reakcja? Otóż w tej grupie znajdują się przynajmniej dwa typy ludzi. Oba mają tendencję patrzenia na sytuacje codzienne przez pryzmat „czarnych okularów”, czyli tego, co może się nie udać. Jeden z typów to klasyczny Maruda – uruchamia torpedowanie najprawdopodobniej z powodu takiego nawyku lub z powodu chęci wykręcenia się od udziału w projekcie. Drugi typ można nazwać Krytykiem wartościującym. To najczęściej osoba, która wykorzystuje swój talent do wskazywania ryzyk projektu – i często miewa rację.
Rolą menedżera jest odróżnić jeden typ od drugiego oraz przekierować energię „czarnowidztwa” na czas, kiedy będą omawiane ryzyka.
Jak więc konstruktywnie zareagować? Złotych zasad tu nie ma, istnieją wskazówki. Warto wybrać taką reakcję, która nie jest korporacyjnym sloganem, z którą menedżer sam się zgadza i która brzmi w jego ustach naturalnie. Zdania typu „Jeśli nie my, to kto”, „I właśnie dlatego zostaliśmy wybrani, by zrealizować ten projekt” – mogą zabrzmieć sztucznie i budować opór, a nie zaangażowanie.
Aby brzmiało naturalnie coś, czego nie umiemy, należy to wypróbować, musi być dopasowane do nas i przećwiczone. Dlatego dobrze pamiętać kilka możliwych reakcji na wypadek pojawiania się zaskakujących sytuacji. Kilka możliwych technik do zastosowania:
- „A dlaczego się nie da?” (albo „Ale dlaczego się wycofali?”) – czyli technika konkretyzacji zarzutów.
Pytanie to ma na celu zweryfikowanie, czy osoba zgłaszająca obiekcje ma uwagi merytoryczne, czy nie. Maruda często nie potrafi wskazać merytorycznego powodu i dyskusja kończy się samoistnie. Gdy usłyszymy merytoryczne uwagi, podziękujmy za nie i przenieśmy je na ten etap spotkania, w którym będą omawiane zagrożenia. Pozwala to na prowadzenie spotkania według ustalonej agendy, a nie według dominującej energii osób na sali.
- „Czego do tej pory próbowaliśmy?”
Pytanie to ma na celu zweryfikowanie, czy działania z przeszłości wyczerpują zakres działań, które można wykonać w celu rozwiązania problemu. Często okazuje się, że uwarunkowania się zmieniły lub że mamy całkiem nowe pomysły na dany problem. Odpowiedź na to pytanie może dać również cenną wskazówkę, którą drogą nie iść.
- „Kto jeszcze w firmie ma podobny pogląd? Przedyskutujmy to w większym gronie. Czy Twój przełożony podziela ten pogląd?”
To już mocna reakcja sugerująca weryfikację zarzutu wśród ekspertów lub potencjalną interwencję u przełożonego. To rodzaj zagrywki raczej ostateczny niż pierwsze oręże, po które warto sięgać. W firmach, które propagują hasła typu: „Nie bądź częścią problemu, bądź częścią rozwiązania”, mało który pracownik chce pokazać się w roli krytyka przed swoim przełożonym. Tego typu sugestia może być postrzegana również jak rodzaj szantażu. Z drugiej strony, jeśli uczestnik spotkania informuje nas, że tym kimś jest osoba np. z działu prawnego, to prawdopodobnie jest to informacja, którą warto sprawdzić i porozmawiać o uwarunkowaniach prawnych z ekspertami.
Ważniak czyli zagrywka „I tu Cię mam”
Na spotkaniach pojawiają się osoby, które mają tendencję przyjmowania roli atakującej autorytet lidera. Sposób wypowiedzi – ton głosu, pewność siebie – sugerują testowanie wiedzy menedżera projektu, które w żargonie korporacyjnym nazywane bywa „challengem”.
Przyjmuje formy zaczepek typu: „A czy wiesz, co o tym twierdzą nasi specjaliści”, „Czy masz dokładnie oszacowane, ile to będzie kosztować”? Pytania brzmią nie jak chęć wsparcia, a raczej chęć przyłapania menedżera na niewiedzy, braku kompetencji, braku przygotowania. Skąd się biorą takie zachowania?
Jednym z powodów jest chęć bycia docenionym. To często spotykany element gry na spotkaniach firmowych, szczególnie, jeśli w polu „widowni” są inni ważni gracze, np. sponsor projektu, dyrektor innego działu. Zadanie merytorycznego, trudnego pytania (najlepiej o budżet) daje szansę bycia zapamiętanym. Bywa, że motywem jest zwykła zazdrość – pracownik, który miał nadzieję być menedżerem tego projektu, a został wykonawcą, może świadomie lub nie podważać zasadność dokonanego wyboru. Wreszcie zdarzają się ludzie, którzy albo się nudzą i mają taki styl urozmaicania sobie czasu, albo sami prowadzili projekty, doświadczyli trudnych sytuacji i chcą sprawdzić, jak obecny menedżer sobie z nimi poradzi.
Bez względu na powód takiego zachowania, warto zapamiętać dwie wskazówki.
- Po pierwsze, menedżer projektu nie musi wiedzieć wszystkiego.
A jeśli nawet w tej roli powinien coś wiedzieć, a nie zna odpowiedzi, może poprosić o czas, by się upewnić, i poinformować, że odpowiedź przekaże po spotkaniu. Znacznie lepiej przyznać się do niewiedzy, niż brnąć w dyskusję o danych, których nie jest się pewnym.
- Druga wskazówka: menedżer może podziękować i docenić taką wypowiedź.
Bez egzaltacji i nadmiernych reakcji. Adekwatnie do kontekstu sytuacyjnego. Zdania typu: „I dlatego cieszę się, że jesteś z nami w projekcie”, „Dzięki, cenna uwaga” – wypowiedziane szczerze pozwalają poczuć się takiej osobie docenioną i zauważoną. To często wystarcza, by dalsza część spotkania nie została zdominowana trudnymi pytaniami.
Natomiast jeśli menedżer zareaguje konfrontacyjnie, zdaniami typu: „Nie ma to związku z tematem”, ryzykuje eskalację trudnych sytuacji lub wycofanie danej osoby z aktywności – na spotkaniu, i podczas całego projektu.
Osoba o typie Ważniaka bywa też w grupie często nieformalnym liderem. A to oznacza, że zespół słucha z większą uwagą jej sugestii – nawet jeśli są destrukcyjne z punktu widzenia powodzenia projektu. Tym bardziej warto mieć ją po swojej stronie.
Zgrywus czyli „zasłona dymna”
Zdarzają się na spotkaniach osoby, które autentycznie cieszą się, że są na spotkaniu. Bo lubią uczestników spotkania, często znajomych, z którymi na co dzień nie mają czasu porozmawiać. Bo mogą oderwać się od monotonii codziennej pracy i urozmaicić czas żartami lub anegdotami firmowymi. Bo mogą skorzystać ze spotkania i próbować załatwić swoje sprawy lub omówić bieżące wydarzenia. To często osoby o miłym stylu bycia, budzące łatwo sympatię. Ale, jak widać, ich cele uczestnictwa w spotkaniu niekoniecznie już budzą entuzjazm.
Każdy z tych powodów bywa częstym złodziejem czasu spotkań. Zdominowanie dyskusji tematami niezwiązanymi z celem spotkania powoduje jego przeciąganie w czasie, niezrealizowanie celów, a w rezultacie frustracje uczestników zespołu i ryzyko dla powodzenia projektu. Brak efektywności spotkań jest najczęstszym powodem niechęci uczestniczenia w nich.
Dobry lider w sposób taktowny, ale stanowczy, ucina wszelkie wątki niezwiązane z celami i agendą spotkania. Może użyć do tego zdań typu: „Czy możemy ten temat poruszyć pod koniec spotkania, jeśli zostanie nam czas?”. Jakakolwiek stanowcza reakcja budzi ostatecznie wdzięczność osób, którym przedłużające się spotkania zabierają czas na merytoryczną pracę.
Uwaga: niekoniecznie trzeba tak reagować na każdą wesołą uwagę. Wspólny śmiech też scala grupę, ważne, by nie zdominował spotkania, a zespół był w rezultacie skuteczny w działaniu. Warto docenić Zrywusa, jeśli poprawił atmosferę, ale utemperować, jeżeli nie wystarcza mu jednorazowy sukces kabaretowy.
Czy to wysyca barwność ról? Zapewne nie, ale te trzy są wskazywane przez kierowników projektu jako budzące najwięcej obaw. Pamiętajmy jednak, że mimo że są źródłem wyzwań dla menedżera projektu, każda z tych ról jest jednak ważna – i bywa często przydatna. Typ Ważniaka zapewnia nam wiedzę ekspercką, typ Marudy przypomina nam o ryzykach, a typ Zgrywusa dba o dobrą atmosferę. Warunkiem jest właściwe ich zrozumienie i ukierunkowanie ich działania. Warto sobie również uświadomić, że wiele sytuacji, które budzą obawy, nigdy się nie wydarza…
______
Autor: Sylwia Gutkowska
______
Sylwia Gutkowska
Menedżer ds. rozwoju w firmie HR Development Sp. z o.o., coach ICC i trener z wieloletnim doświadczeniem, specjalizuje się w rozwoju kompetencji menedżerskich
______
Przypisy:
1 C.K. Oyster, Grupy. Psychologia społeczna, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Warszawa 2002, s. 82–93.
2 R. Cialdini, Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 1999.
______
Uwaga Czytelnicy
W poprzednim wydaniu „Personelu i Zarządzania” znajdą Państwo pierwszą część artykułu, w której przedstawiono wskazówki dotyczące budowania autorytetu szefa projektu.
Artykuł został opublikowany w miesięczniku „Personel & Zarządzanie, Numer 9/2015, Wydawnictwo Infor.
