Learning agility w praktyce HR

Funkcjonowanie w dzisiejszych, ciągle zmieniających się i nieprzewidywalnych warunkach stanowi niebagatelne wyzwanie dla menadżerów. Aby skutecznie funkcjonować w obecnych czasach konieczna jest umiejętność adaptacji i szybkiego uczenia się, czyli agile. Badania wskazują jednoznacznie, że czynnikiem determinującym sukces jest learning agility.

Czym więc jest learning agility w praktyce biznesowej? Jakie fundamenty znajdują się u podstaw learning agility? W jaki sposób możliwe jest uchwycenie „learning agility” podczas procesów rekrutacji bądź / i programów talentowych?

Czym jest learning agility w praktyce biznesowej?

Pojęcie agile wywodzi się ze środowiska programistycznego i w największym możliwym skrócie odnosi się do sposobu pracy opisanego w 2001 roku przez prekursorów nowoczesnego programowania. W stworzonym Manifeście agile  jego twórcy zdefiniowali 12 nadrzędnych zasad, których przestrzeganie zapewnia sukces i satysfakcję realizowanych projektów. Zasady te możemy ograniczyć do 5 głównych punktów:

1. Zadowolenie klienta jako priorytet– zadowolenie klienta jest kluczowe / priorytetowe. Uzyskiwane jest ono poprzez dostarczanie wartościowego produktu w określonym czasie.
2. Otwartość na zmiany– oznacza gotowość do zmian wymagań nawet na późnym etapie rozwoju projektu. Dzięki otwartości na zmiany jesteśmy w stanie budować konkurencyjność swoją i własnych klientów.
3. Motywujące środowisko pracy– zapewnienie optymalnego środowiska, opartego na wzajemnym szacunku, efektywnej współpracy zespołowej oraz stałej informacji zwrotnej.
4. Jakość – dostarczanie najlepszego z możliwych produktów, umożliwiających zachowanie ciągłości.
5. Ciągłe doskonalenie– stały monitoring realizowanych prac i stałe poszukiwanie możliwości optymalizacji.

Jak widać założenia te cechuje wysoki poziom uniwersalności – zapewne dlatego inne środowiska biznesowe (poza IT) szybko zaadaptowały zasady agile do realizacji własnych codziennych wyzwań. Z obecnej perspektywy możemy śmiało stwierdzić, że podejście agile stało się wręcz filozofią, wskazującą, w jaki sposób działać, aby zagwarantować sobie sukces w czasach, które charakteryzują się dużą zmiennością, nieprzewidywalnością i złożonością.

W połowie pierwszej dekady lat dwutysięcznych Korn / Ferry Institute zakończyło prowadzone od przeszło dwóch dekad badania. W badaniach tych poszukiwano czynników determinujących sukces w biznesie. Na podstawie analizy ponad 1 mln badanych – osób aktywnych zawodowo, pochodzących z różnych regionów świata – wyodrębniono 5 wymiarów, którymi według otrzymanych wyników charakteryzowały się osoby osiągające ponadprzeciętne wyniki. Koncepcja ta następnie została nazwana Learning Agility.

Jakie fundamenty znajdują się u podstaw learning agility?

Learning agility czyli wiem, co mam robić, kiedy jestem w nieznanym, złożonym i nieprzewidywalnym środowisku.

Learning agility tworzy 5 wymiarów. Są to:

• Mental agility – umiejętność krytycznej oceny sytuacji i rozwiązywania problemów w sposób niekonwencjonalny / unikatowy.
• People agility – umiejętność budowania relacji z osobami o odmiennych preferencjach, umiejętność zarządzenia trudnymi / niejednoznacznymi sytuacjami w celu konsolidacji i wspólnej aktywności.
• Change agility – odczuwanie przyjemności w związku z doświadczaną zmianą, ciągła ciekawość i umiejętność radzenia sobie z poczuciem dyskomfortu w związku z doświadczaną zmianą.
• Results agility – dostarczanie wyników w pierwszych terminach poprzez odpowiednie inspirowanie innych i budowanie zaufania do siebie.
• Self-awarness – umiejętność autorefleksji – umiejętność zdefiniowania swoich mocnych stron i obszarów do rozwoju; świadomość wpływu własnego zachowania na inne osoby.

To, co łączy każdy z tych wymiarów, to podkreślenie umiejętność adaptacji do zmieniających się warunków, jak również umiejętność szybkiego uczenia się i przekładania nabytej wiedzy w zupełnie odmiennym, nieznanym dotychczas kontekście.

Koncepcja learning agility, a co za tym idzie 5 zdefiniowanych wymiarów, była następnie testowana na kolejnej grupie osób na codzień związanych z zarządzaniem. Na tej podstawie Korn / Ferry Institue zdefiniował pojęcie zwinnego przywództwa i opisane zostało 7 profili osobowości charakteryzujących zwinnych menadżerów. Warte zaznaczenia jest jednak to, że każdy z tych profili ma zarówno swoje mocne strony, jak i obszary do rozwoju – co więcej, efektywność danego profilu menadżerskiego zależy od kultury organizacji, etapu rozwoju firmy i specyfiki obszaru.

Profile zwinnych przywódców

Konsekwentnie, według Korn / Ferry Institute możemy wyodrębnić następujące profile zwinnych menadżerów:

• Problem Solvers – osoba, która w sytuacji niejednoznacznej, dokładnie zapoznaje się ze złożonością problemu, eksploruje i rozwija to, co dotychczas działało – przy okazji angażuje i inspiruje innych do działania. Jest to jeden z najczęściej występujących profili menadżerskich i najbardziej zbliżony do klasycznego pojęcia zwinnego lidera.
• Thought Leaders  – osoba, która poszukuje stałego wglądu i prawdy; nie obawia się stawiać trudnych pytań i sprawdzać niejednoznacznych hipotez. Uwaga tej osoby koncentruje się na stałym rozwoju efektywności istniejącego procesu. Niemniej jednak, jest to lider, który działa w tle – nie lubi być na piedestale.
• Trailblazers  – osoba, która dokładnie wie, w jakim kierunku ma podążać i jest absolutnie zdeterminowana, aby osiągnąć wyznaczony cel (czasami niezależnie od środków). Skupiona na wyznaczonym kierunku i pewna swojego podejścia. Nie obawia się „kroczyć ścieżką”, której większość osób się obawia.
• Champions  – podobnie jak bohaterowie w klasycznej opowieści osoby te rozwiązują problemy w wielkim stylu. Potrafią radzić sobie w trudnych sytuacjach z humorem i wdziękiem. Koncentrują się zarówno na ludziach i wynikach, pozwalając członkom zespołu na pokazanie własnych talentów.
• Pillars  – osoba, która wiele wysiłku wkłada w tworzenie i wdrażanie wysoce wyrafinowanych rozwiązań, koncentrując się raczej na wynajdowaniu ulepszeń niż na drastycznej zmianie. Charakteryzuje ją połączenie wnikliwego myślenia, ukierunkowania na cel i umiejętność włączania innych do działania.
• Diplomats  – kiedy cel jest bardzo ambitny i sytuacja jest kryzysowa, a co za tym idzie wymagana jest wrażliwość na otoczenie, są to osoby, które wychodzą na czoło. W takich sytuacjach umiejętnie dobierają zespół i dopasowują swój styl zarządzania do zmieniających się warunków.
• Energizery  – zorientowani na osiągnięcie sukcesu, niezwykle pracowici, posiadają umiejętność inspirowania innych. Potrafią budować zaangażowany zespół. Zawsze osiągają wyznaczone cele.

W jaki sposób możliwe jest więc uchwycenie „learning agility” podczas procesów rekrutacji bądź / i programów talentowych?

Wszyscy wiemy, że żyjemy w bardzo dynamicznych czasach, a co za tym idzie wzrasta zapotrzebowanie na menadżerów / osoby, które będą w stanie tą zmiennością i złożonością zarządzić. W jaki jednak sposób możemy uchwycić czynnik learning agility u osób, które są rekrutowane do naszych firm bądź też pozyskujemy talentów w naszej organizacji? Bez wątpienia jest to największe wyzwanie, z którym borykają się na co dzień działy personalne.

W zmaganiu z tymi wyzwaniami na pomoc przychodzą narzędzia psychometryczne, jak również ankiety, które pozwalają w różny sposób uchwycić to, co jest trudne do zaobserwowania podczas krótkiej rozmowy rekrutacyjnej bądź też podczas asessment centre. Narzędzia, które stosowane są do diagnozy learning agility, możemy generalnie podzielić na 3 główne kategorie:

1. Kwestionariusze osobowości (w tym kwestionariusze inteligencji emocjonalnej) – umożliwiające opisanie konstrukcji osobowości naszego kandydata. Przykładem takiego narzędzia jest Ostendi Talent Hunter, które umożliwia zdiagnozowanie kandydata pod kątem jego otwartości na zmianę, sposobu podejścia do rozwiązywania problemów czy też umiejętnością zarządzania różnorodnością.
2. Ankiety kompetencyjne, opierające się o metodologię 360 / 270 stopni – badające kompetencje danej osoby, istotne z perspektywy zwinnego zarządzania.
3. Testy poznawcze – pozwalające na sprawdzenie zdolności uczenia się w zmiennych warunkach otoczenia.

Warto jednak pamiętać, że równie ważna jest umiejętność obserwacji i diagnozy dokonywanej przez osobę, która prowadzi całość procesu rekrutacji czy też tworzy program talentowy. Zanim wybierzemy narzędzie, które wspomoże nas w procesie wyszukiwania talentu warto udzielić sobie samemu odpowiedzi na następujące pytania:

• na jakim etapie rozwoju jest moja organizacja? Jaki profil menadżerski / profil pracownika o dużym potencjale jest potrzebny organizacji?
• który z wymiarów learning agility jest kluczowy dla mojej organizacji?
• jakie zachowania /  elementy w życiorysie mogą świadczyć o tym, że kandydat charakteryzuje się wysokim poziomem learning agility?

… po tym jak udzielimy odpowiedzi na te pytania, możemy sięgnąć po odpowiednie narzędzia (np. Ostendi Talent Hunter), które wspomogą nas w obiektywnej ocenie.

_____

Autor: Bożena Roczniak

_____

Bożena Roczniak

Członek Zarządu, Dyrektor ds R&D w Ostendi Global. Od kilkunastu lat wspiera zarządy różnych spółek w budowaniu strategii Zarządzania Zasobami Ludzkimi. Posiada unikatowe doświadczenie łączące ponad 16-letnią praktykę w biznesie z 10-letnią praktyką prowadzenia diagnoz w obszarze psychiatrii. Bożena stale rozwijała swoje kompetencje, co każdorazowo jest potwierdzone otrzymaniem międzynarodowych certyfikatów: coachingowego ICC, Praktyka MBTI(R) (Mayers-Briggs Type Indiator), korzystania z testów SLG Thomas (Personal Profile Analyzes, Training System Test, EQTest), Insight Discovery™, EQ-I 2.0 i EQ 360 2.0, Praktyk Ostendi Talent Hunter. W związku z posiadanym doświadczeniem Bożena w Ostendi Global odpowiedzialna jest za merytoryczny i metodologiczny rozwój produktów w Ostendi Global.